Introduction, théories, écosystème et parties prenantes

Pourquoi la durabilité compte

• Le niveau de réchauffement que connaîtront les générations actuelles et futures dépend des choix faits maintenant et à court terme.
• Graphique : hausse observée de la température de surface (1900‑2020) puis projections selon plusieurs scénarios d'émissions.
• Même dans un scénario d'émissions « très basses » (pas la trajectoire actuelle), le réchauffement atteindra probablement 1,5 °C à court terme — le seuil jugé nécessaire pour éviter les pires impacts.
• Message : la crise climatique soulève une question de justice intergénérationnelle (reprise en session 2 avec le taux d'actualisation).

Triple Bottom Line : Planet, People, Profit

• Le business durable mesure le succès en termes de durabilité économique, éthique et environnementale : c'est l'approche Triple Bottom Line.
• Schéma de Venn : Planet ∩ People = Bearable ; People ∩ Profit = Equitable ; Planet ∩ Profit = Viable ; les trois = Sustainable.
• Planet — l'entreprise comme gardienne de la nature : usage des ressources et impact environnemental, y compris toute la supply chain. Ex. : émissions de GES, gestion des déchets, efficacité énergétique. Pourquoi : le climat ajoute une couche de risque environnemental ; réponse réglementaire mondiale « mixed » ; les États durcissent leurs standards verts.
• People — toutes les interactions humaines jugées selon l'éthique, la justice et le bien‑être. Ex. : droits humains, normes de travail dans la supply chain, travail des enfants, santé‑sécurité ; intégration dans la communauté locale = « social license » to operate. Pourquoi : la société est intrinsèquement inéquitable, l'entreprise doit agir dans son périmètre ; beaucoup d'enjeux sociaux sont devenus des lois (salaire minimum, anti‑esclavage, lanceurs d'alerte, données personnelles…).
• Profit — sur la slide slide 9, ce pilier est décrit comme la gouvernance : règles et principes définissant droits, responsabilités et attentes entre parties prenantes. Ex. : rémunération des dirigeants, conformité, composition du board, corruption, lobbying, éthique. Pourquoi : aligner les intérêts, soutenir la stratégie long terme, base de la RSE.

Définitions

Schémas importants

Théories ESG et performance financière

• Stakeholder theory — les entreprises qui réussissent gèrent un large éventail de parties prenantes (salariés, société civile, fournisseurs, investisseurs). Formulée par R. Edward Freeman en 1984 ; traite de morale et de valeurs dans le management.
• Shared value — les entreprises qui créent de la valeur partagée pour toutes les parties prenantes réussissent mieux financièrement ; elles dépassent la RSE et gagnent un avantage concurrentiel en intégrant le social et l'environnement dans leur stratégie ; les défis sociétaux deviennent des opportunités business.
• Legitimacy theory — un contrat social lie l'entreprise et la société ; s'il est rompu, les consommateurs réduisent leur demande ou l'État impose des restrictions. La légitimité vis‑à‑vis de la communauté est un facteur stratégique.
• Resource-based view (RBV) — l'avantage concurrentiel vient des ressources internes (salariés, actifs immatériels) : forces/faiblesses internes, par opposition au modèle externe (opportunités/menaces).
• Exemples (source : Harvard Business Review) : Anglo American — premier grand programme de dépistage/traitement du VIH/sida en Afrique du Sud, pour protéger ses salariés et réduire l'absentéisme ; MasterCard — mobile banking pour plus de 200 millions de personnes non bancarisées ; Enel (76 Md€) — 45 % de son électricité d'origine renouvelable ou bas carbone, 92 Mt de CO₂ évitées par an.

Définitions

Many words, one concept — le spectre de l'investissement

• Cinq termes pour un même concept : Responsible Investment, Sustainable Finance, Socially Responsible Investing, ESG Investing, Green Finance.
• Spectre (adapté de l'OCDE, 2019), de l'impact social pur au rendement financier pur :
• Philanthropy (traditional / venture philanthropy) — traiter des défis sociétaux par des dons ou des approches de capital‑risque ; rendement attendu : social uniquement.
• Social impact investing — social investing (rendement social et rendement financier inférieur au marché) et impact investment (intention d'un impact mesurable, rendement financier adéquat / prix de marché).
• Sustainable & responsible investing — ESG investing : améliorer la valeur long terme en utilisant les facteurs ESG pour réduire les risques et repérer des opportunités ; rendement financier axé long terme.
• Conventional financial investing — peu ou pas d'attention à l'ESG ; rendement financier uniquement.
• Les trois catégories centrales partagent l'usage de métriques et méthodologies ESG.

Schémas importants

L'écosystème de la finance durable

• Issuers : entreprises engagées dans la durabilité.
• Rating providers : notent les émetteurs durables.
• Disclosure organisations : définissent l'information à publier (ex. TCFD, IFRS).
• Indices : sociétés qui construisent des indices durables.
• Asset managers : construisent des fonds de marché et des fonds durables.
• Rules & Requirements : organismes internationaux (OCDE, ONU) qui donnent des lignes directrices.
• Ethical standard setters et End investors complètent le schéma.

Schémas importants

Moteurs de la durabilité et paysage réglementaire

• Stakeholder expectations : pression croissante des clients, investisseurs, salariés, régulateurs, fournisseurs, communautés, société civile. Ne pas y répondre = perte de réputation, confiance, fidélité, parts de marché ; les dépasser = avantage concurrentiel, marque, talents.
• Business opportunities : nouveaux produits/services, nouveaux marchés, efficacité opérationnelle, baisse des coûts et risques, innovation, impact social positif.
• Regulatory frameworks : lois, règlements, politiques et incitations (émissions, énergie, déchets, santé‑sécurité, droit du travail, anti‑corruption).
• Organisational culture : influence la raison d'être, la vision, les décisions ; une culture forte crée engagement et responsabilité sur la durabilité.
• La durabilité s'inscrit dans un paysage réglementaire complexe (source MSCI) : les slides montrent l'empilement des acteurs (Accord de Paris, ONU, UN Global Compact, ISSB, TCFD, CDP…) et la hausse du nombre de régulations dans le temps.

Stratégies de finance durable

• ESG Integration — intégrer les données ESG à l'analyse financière traditionnelle pour sélectionner les titres ; on tient compte de l'information ESG financièrement matérielle (susceptible d'affecter la performance). Comment : fournisseurs de données (MSCI, Sustainalytics), analyse de scénarios climatiques (alignée TCFD), intensité carbone du portefeuille.
• Stewardship — l'investisseur prend une responsabilité active dans la gestion des entreprises détenues : 1) droits de vote en AG ; 2) engagement direct avec board et management ; 3) engagement collaboratif (Climate Action 100+, PRI) ; 4) policy engagement auprès des régulateurs.
• Negative screening (exclusionary) — exclure des entreprises ou secteurs selon des critères définis à l'avance (ex. exclure les énergies fossiles pour réduire l'impact climatique).
• Positive screening (best-in-class) — sélectionner les meilleurs d'un secteur (ex. les 10 entreprises d'habillement à plus faible empreinte carbone).
• Impact investing — investir avec l'intention de générer un impact social/environnemental et un rendement financier ; rendements de « sous le marché » à « marché » ; distinct de la philanthropie car l'investisseur garde la propriété de l'actif. Inclut microfinance, community investing, fonds d'entrepreneuriat social.
• Sustainability themed — fonds thématiques sur des enjeux ESG (climat, éco‑efficacité, santé) ; une analyse ou un screening ESG est requis pour être comptabilisé.

Définitions

Schémas importants

Durabilité, performance financière et parties prenantes

• Parties prenantes internes (propriétaires, salariés) et externes (clients, fournisseurs, investisseurs, créanciers, médias, communautés, syndicats, agences publiques).
• Consommateurs et salariés attendent des entreprises qu'elles soient responsables ; l'engagement et le sentiment monitoring permettent d'identifier et prioriser les enjeux E&S ; les parties prenantes peuvent être une force de changement interne.
• Inclure les parties prenantes dans la stratégie, en 4 temps : 1) identifier les groupes clés ; 2) préparer un plan de communication et le calendrier ; 3) être ouvert aux points de vue divergents ; 4) être clair sur les objectifs de l'entreprise.
• Exemple salariés : des salariés satisfaits travaillent plus, restent plus longtemps ; d'ici 2029, Millennials et Gen Z feront 72 % de la main‑d'œuvre mondiale (contre 52 % en 2019) et attendent davantage sur l'E&S.
• Jeu du Financial Times « ESG Purpose and Profit Game » (slide 41) : en groupe de 5, argumenter ses choix, faire des captures et rendre un rapport par e‑mail.

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